Postęp technologiczny w ostatnim stuleciu bez wątpienia wiąże się z przyśpieszeniem tempa produkcji informacji, koniecznością zmiany kierunku myślenia oraz przejęciem przez sztuczną inteligencję wielu kompetencji i umiejętności, której skuteczność w wielu wymiarach przewyższa kapitał ludzki. 

Zmianie ulega nie tylko sposób myślenia, dostęp wiedzy/informacji, zapotrzebowanie na umiejętności, ale również zmianą zostają objęte wartości, którymi kierują się ludzie na co dzień.

Według badań IBM (2019) implementacja strategii w zarządzaniu zasobami ludzkimi, które wspierają rozwój kompetencji miękkich jest konieczna, gdy mówimy o zastąpieniu człowieka sztuczną inteligencją.

_{^{więcej o kompetencjach mocy piszę w artykule: Kompetencje przyszłości cz. I}}

IBM Institute for Business Value (2019) Przedstawia 3 wartości organizacji, które mogą wesprzeć i przyśpieszyć rozwój kompetencji miękkich u pracowników i przyczynić się do wykorzystania ich potencjału.

Personalizacja ^{_{(ang. Make it personal)}}

Kapitalizm, konsumpcjonizm, google bubble – nasz mózg jest przyzwyczajony do otrzymywania proaktywnych, uszytych na miarę naszych preferencji odpowiedzi i doświadczeń. 

Pracownicy potrzebują dzisiaj tak samo spersonalizowanej ścieżki kariery do ich indywidualnych preferencji, predyspozycji, zainteresowań oraz odpowiednio postawionej poprzeczki do swoich ambicji i celów życiowych.

Organizacje pochylają się dzisiaj nad tym, jak spersonalizować ścieżki rozwoju każdego indywidualnie. Poszukują rozwiązań i wychodzą poza tradycyjne i powszechnie stosowanie sposoby uczenia się jak np.:

• dostosowanie stylów zarządzania do typów wrażliwości pracowników, 
• zdobywanie praktycznych narzędzi i wiedzy jak czerpać potencjał z kreatywności,
• inwestowanie w świadomość psychologiczną organizacji i szerzenie jej skutecznie wśród pracowników, 
• sięganie po coaching zespołowy bądź indywidualny nie tylko z wewnątrz, ale z zewnątrz organizacji.

Te działania przyczyniają się do powstawania wysokoefektywnych zespołów opartych na bezkonkurencyjnym kapitale ludzkim, któremu nie zagraża sztuczna inteligencja, a w połączeniu może budować osiągnięcia na miarę centrum zarządzania wszechświatem.

Świadomość kompetencyjna ^{_{(ang. Turn up the transparency)}}

Wszyscy w organizacji mają wgląd jakie kompetencje miękkie i twarde potrzebuje mieć pracownik, aby objąć dane stanowisko i jest to wpisane w kulturę organizacji. 

Badania wykazują, że poprzez transparencję tj. umożliwienie wglądu do potrzeb kompetencyjnych na rynku pracy rośnie świadomość pracowników i daje możliwość, aby sami wybrali sobie ścieżkę rozwoju swoich kompetencji. 

Kierując się własnymi potrzebami, pracownicy sami znają najlepiej źródło swojego talentu, który chcą rozwijać.

Jest to jedna z możliwości na samoistne zmniejszenie przepaści behawioralnej między kompetencjami miękkimi i twardymi.

AT&T w 2013 roku podjęło dialog z pracownikami o tym jakie na posiadają umiejętności i gdzie jest benchmark do poszczególnych ról, wprowadzili technologie, która umożliwia sięgnięcie po nowe umiejętności lub rozwój tych, które już posiadają.

IBM wykorzystał AI do stworzenia aplikacji, która poddaje ocenie i mierzy poszczególne umiejętności i kompetencje pracowników i pozwala odpowiednio lokować/rozwijać potencjał pracowników do poszczególnej roli oraz zachęca do sięgania po nowe kompetencje w oparciu o zasadę transparencji.

Zasoby zewnętrzne i wewnętrzne _{^{(ang. Look inside and out)}}

Najlepsze rozwiązania nie mieszczą się w obrębie jednej organizacji czy projektu. Wg. najnowszych badań, aby długofalowo wykorzystywać spektrum zasobów ludzkich należy stworzyć uszyty na miarę ekosystem, który czerpie zarówno z zasobów wewnątrz organizacji, jak i jest otwarty na zasoby z zewnątrz. 

Wewnątrz organizacji: 

• Kultura organizacji, gdzie learning, coaching, świadomość i rozwój rozprzestrzeniają się jak wirus (^{_{ang. viral}}) i rozwój jest wśród pracowników postrzegany jako modny. 
• Tworzenie atmosfery współdzielenia się pracą i doświadczeniami, które rozwija wielokompetencyjność, pracownicy się inspirują sobą nawzajem. 
• HR projektuje kompleksowe ścieżki rozwoju dla pracowników, z wieloma możliwościami tworzy tzw. „cykl życia pracownika”, który wnosi wartość w ramach granic organizacji.

Zewnątrz organizacji: 

• Poszukiwanie innowacji, 
• Współprace pilotażowe,
• Inwestycja w technologie wspierające budowanie talentu w organizacji, 
• Możliwości warsztatów oraz szkoleń zewnętrznych poszerzających ekspertyzę z zakresu kompetencji twardych jak i kompetencji miękkich,
• Korzystanie z zasobów AI, która wspiera wykorzystanie potencjału ludzkiego i rozwój.

IBM propaguje wyjście ze statusu quo w zarządzaniu talentem i propagowanie kultury sprzyjającej rozwojowi człowieka jako jednostce na poziomie indywidualnym i zachęca do budowania systemów sprzyjających rozwojowi różnorodnych talentów nie tylko w zakresie umiejętności twardych, a sztuczna inteligencja (AI) może jak najbardziej takie procesy wspierać.